Модернизация начинается с совершенствования системы управления

Модернизационные планы правительства в отношении рыбной отрасли подробно описаны в Концепции и Стратегии развития рыбного хозяйства РФ до 2020 года, в целевой программе, а также в других документах. А как выглядит процесс модернизации на практике, с чем приходится сталкиваться руководству среднестатистического предприятия, желающему перевести свой бизнес на более современный уровень? Главному редактору РИА Fishnews.ru Елене Филатовой в деталях процесса модернизации помогал разобраться генеральный директор ООО «Магаданрыба» Руслан Теленков. Оказалось, что это вопрос сколь материальный, столь и философский.

- Руслан Николаевич, с чего начнем, с планирования модернизации предприятия или со сдерживающих факторов?

- На самом деле вопрос модернизации становится сложным уже на стадии планирования, что само по себе не может не быть сдерживающим фактором. Ведь инвестиционные планы рассчитываются на достаточно долгий срок, а мы не знаем, какова будет стоимость топлива уже через год. Или какова будет цена на продукцию через два года. Поэтому все эти планы носят достаточно условный характер.

- Но каждый план по модернизации зиждется прежде всего на объемах рыбодобычи.

- Естественно, нет смысла делать судно для 30 тысяч тонн, если квот всего 10 тысяч. Привязка к ресурсу, безусловно, есть. Но подход может быть разным. Например, объем можно осваивать десятью судами, а можно семью. Ведь все зависит от оснащенности парохода. Вообще это сложная и скользкая тема, потому что экономика предприятия не всегда позволяет делать то, что хочется. К примеру, принимается решение о модернизации судна, в результате чего предположительно повысится рентабельность на 20 или 30 процентов. Наверняка вы слышали о множестве проектов модернизации судов, есть норвежские, американские и т.д. Но модернизация дорогая, а вот отдача от нее, она предполагаемая. То есть деньги надо отдать сейчас, а будет ли отдача – это еще вопрос. И в этом есть определенный риск. Когда есть собственные средства, можно рисковать. А когда они заемные, то здесь возникает дилемма: оправдает нововведение себя или не оправдает. Будет это работать или нет. И можно не учесть нескольких, казалось бы, мелких нюансов, из-за которых судно не будет эффективно работать. При том что все вроде бы сделано правильно. Мы с такой проблемой столкнулись, когда запустили береговой цех. Он не выдал результата даже близкого к тому, на что мы рассчитывали.

- Низкое качество оборудования?

- Оно требует доработки. Хотя на картинках все красиво, приехали специалисты, все завели. Цех, безусловно, работал, но он дал, наверное, процентов 60 от той производительности, на которую был рассчитан.

- Вы могли бы сказать: ребята, позвольте, вы должны переделать, довести дело до конца.

- Конечно, но лососевая путина в нашем регионе идет только 20 дней. К счастью, это не очень большой береговой цех и вложения в него были относительно небольшие: вместе с ремонтом помещения около 45 миллионов рублей. В общем-то такие траты компанию не потопят. А давайте представим, что это пароход, стоимость переоборудования которого составила бы порядка 10 миллионов долларов. И вдруг что-то пошло не так. Такое тоже бывает, к сожалению. Когда судно выходит на промысел даже после обычного ремонта, в море начинается отладка систем. Хорошо, когда это отлаживается, а если нет? И что делать, если этот инвестиционный проект себя не оправдывает? Мы сейчас говорим о технической модернизации, о модернизации сознания поговорим позже.

Вообще, ситуация интересная. Мы получили некоторую стабильность. Кардинально правила игры не меняются уже в течение длительного времени. И инвестиционная привлекательность отрасли, безусловно, повысилась – это однозначно. Мы видим, что происходит: покупаются и продаются компании, бизнес укрупняется, есть примеры какого-то обновления, модернизации флота. Это с одной стороны. С другой – основная масса флота стареет. И что дальше? А дальше пока ничего не происходит. И эта ситуация может привести к тому, что через 5 или через 7 лет стоимость компаний начнет значительно снижаться только потому, что ловить будет нечем. Если ничего кардинального не произойдет. Но почему-то вложения в техническую модернизацию пока достаточно слабые. Причин тому несколько. И первая – самая банальная – отсутствие денег. У части компаний основным тормозом для модернизации является недостаток средств. Это не значит, что они неэффективно работают сейчас. Отчасти это может быть следствием накопленных финансовых проблем еще со времен аукционов. И это не позволяет им набирать большую долговую нагрузку.

Следующая причина – это, наверное, отсутствие знаний. Фундаментальных технических знаний и опыта модернизации, который можно было бы перенять, поскольку рядом нет подобных примеров.

Хорошо идти по проторенной дороге. Когда ты точно знаешь, куда придешь. Вот если бы коллеги-рыбаки переоборудовали с десяток пароходов и все бы об этом знали, все бы было понятно: сколько это стоит, к каким результатам приводит. Можно взять кредит, точно понимая, что ты получишь в результате. А когда случаи глобальной модернизации судна единичны, когда каждый пробивает стену лбом и учится на своих ошибках, естественно, инвестиционный риск значительно увеличивается. При имеющихся финансовых проблемах рисковать вдвойне не хочется. Это объясняется тем, что в России никогда не происходило модернизации, подобной той, что делают с судами в США или в Норвегии. Мы можем только приглядываться к ним.

- Все равно надо с чего-то начинать! Иначе, как вы говорите: не на чем ловить будет.

- Конечно. Но за рубежом опыт модернизации имеет многолетнюю историю. А мы можем просто чего-то не учесть. Простой пример: можно взять судно и построить там большой производительный цех, который, как окажется, не будет работать по самой банальной причине – из-за нехватки мощности. Соответственно, необходимо будет менять двигатель. Замена двигателя выявит дальнейшее несоответствие, к примеру, связанное с конструкцией судна. Для загрузки нового цеха потребуется больше сырья, но в конце концов выяснится, что для нового трала не хватает тяги. Далее наверняка возникнет проблема обучения специалистов (поскольку все оборудование новое). И это помимо того, что те технические параметры, которые заложены в норвежском или американском проекте по переоборудованию, взятом нами, могут вообще не соответствовать нашим условиям.

А теперь зададимся вопросом: много ли в отечественных компаниях таких технических специалистов, которые могли бы профессионально все это рассчитать и организовать?

- В компаниях, вероятно, нет.

- Да и в общем таких специалистов немного. И даже грамотный инженер с профильным образованием будет проигрывать иностранным специалистам не потому, что он глупее, а потому, что у него меньше именно такого опыта. А специалист-теоретик, работающий где-то в конструкторском бюро, может не обладать практическими навыками и не иметь представления о нюансах промысла в том или ином районе на том или ином объекте.

- Тупиковая получается ситуация.

- Однако революция должна произойти. Потому что, если мы эту проблему сами не решим, то либо придут другие люди и будут ловить вместо нас. Либо в результате нашего бездействия правительство будет вынуждено ввести квоты под киль.

И еще одна причина, которая является неким тормозом модернизации. Это инерция, нежелание что-то менять. Перечень проблем, о которых я говорил выше, сам по себе достаточно тяжел. Но если к нему прибавить общераспространенное убеждение в том, что лучше положить прибыль в карман сейчас, чем вкладывать средства в то, что окупится неизвестно когда, – энтузиазма становится еще меньше.

Акционеры многих компаний – это люди солидного возраста, не привыкшие рисковать и реализовывать планы по модернизации, поскольку не видят в этом здравого смысла. Их устраивает текущее положение вещей, развитию предприятия они предпочитают стабильность, а инвестициям – дивиденды. Такая распространенная логика, я думаю, еще один серьезный сдерживающий фактор.

- А факторы «за» модернизацию? Ведь хочется добиться увеличения прибыли, хочется самореализоваться в качестве эффективного управленца?

- Нет, первый фактор «за» – это вопрос выживаемости. Именно он будет подстегивать и стимулировать.

Управленец свой личный план может строить как угодно, но если он работает более-менее профессионально, то его профессиональное начало будет перевешивать. Он будет делать так, как надо. И если флот стареет, то он его будет обновлять. И если есть возможность повысить эффективность, то ее тоже будут повышать. Все-таки эффективность промысла так или иначе растет.

- За счет чего?

- На своем примере это могу доказать. Одна из составляющих – за счет модернизации управления. Никто не будет спорить с тем, что на идентичных мощностях и оборудовании при равной квалификации специалистов можно работать более эффективно или менее эффективно. А эффективность промысла можно повысить за счет грамотно построенного графика работы судна. График должен быть основан на годовой статистике вылова по промысловым районам. В него вписывается самое благоприятное время для ремонта. Необходимо ремонт подготовить, образно говоря, так, чтобы к приходу судна в завод были подписаны все контракты и все подрядчики уже стояли наготове с инструментами. Процесс ремонта тоже необходимо контролировать. Это и есть нормальная, эффективная эксплуатация флота. Ее основа на самом деле простая – война за каждый день.

Фактор номер два – это промысловое вооружение. Работа над промвооружением должна осуществляться постоянно. Всегда нужно что-то придумывать, менять, усовершенствовать. И поставщики такого оборудования тоже на месте не стоят. Мы купили современный американский трал, и, хотя никто особо не верил в то, что он будет работать, он себя показал очень хорошо. Ведь мы на промысле сморим, кто как работает, сравниваем, определяем, на каком мы месте по уловистости, по объемам добычи.

- Руслан Николаевич, а как происходит принятие решения о смене промвооружения?

- На основе обобщения и анализа информации.

- То есть вы собираете информацию: кто чем и как ловит.

- И это тоже. Но первая информация – от поставщика. Затем учитываются сведения и данные наших тралмастеров и капитанов, это безусловно.

- Они всем интересуются и в курсе новинок?

- Естественно. Если мы что-то придумали и рассматриваем какое-то предложение, то мы приглашаем их к обсуждению. Третье – это сбор информации у коллег-рыбаков. И анализируя эту совокупную информацию, мы принимаем решение.

- Понятно, насколько заинтересовано в модернизации руководство компании, а у среднего звена, допустим у того же тралмастера, какие мотивировки к переоборудованию?

- В принципе, экипаж заинтересован в модернизации, потому что личный доход каждого зависит от улова. Если вылов увеличивается, скажем, на 10%, то, соответственно, растет и личный доход. Хотя у нас в России существует стереотип: мы ничему не хотим учиться, а сами знаем все лучше всех. И такой стереотип силен не только у рыбаков. Вы знаете, какой первой фразой встречает работодатель молодого специалиста, когда тот приходит на предприятие? «Забудь все, чему тебя учили». Потому что считается, что если мы работаем здесь 20, 30 или 100 лет, то мы тут все знаем, а тебя там всякой ерунде научили в институте. А на самом деле далеко не факт, что эти специалисты, которые работают 20, 30 или 100 лет, делают все хорошо. Просто они так делали 100 лет.

Мы были как-то в одной американской компании. И вместе с нашими управленцами там находились представители еще одной российской рыбопромышленной компании. В ходе беседы мы задаем самые разнообразные вопросы, потому что на самом деле интересно, как достигается эффективность работы американского флота, которая в разы выше, чем российского. Притом что происходит это в Беринговом море, которое считается у нас не самым рыбным местом, а американцы там выдают такие результаты, которые нам и не снились. Оказалось, что нашим коллегам это не интересно, потому что «они и так все знают и никакие американцы их ничему новому научить не могут».

То есть это сложившийся стереотип. Но если есть возможность послушать кого-то знающего, давайте послушаем. А потом уже определимся, что из этого использовать, а что нет. Похожая психология у многих наших капитанов. «Они лучшие, они все знают, и никакие иностранцы ничему их обучить никогда не смогут». И так везде, в том числе и у нас. Когда мы брали новый трал, то первой реакцией было: да зачем он нужен, у нас и так все хорошо. И все-таки мы заставили им работать, и результат не заставил себя ждать. Хотя вновь услышали, что дело не в трале, а в личном мастерстве.

Можно купить новое поисковое оборудование, которым экипаж просто не захочет пользоваться, потому что его надо изучить. То же самое касается и системы управления: «зачем они нужны, эти нововведения, мы так никогда не делали». Это большая проблема на самом деле.

- То есть в целом народ модернизироваться не хочет, мотиваций маловато.

- Я думаю, дело не в недостаточной мотивации, а в стереотипе мышления. И его надо как-то ломать. Если действовать методом кнута, то можно добиться обратного результата. Метод пряника тоже не всегда срабатывает, к сожалению. Мне кажется, необходимо выстраивать систему так, чтобы она сама двигалась в сторону обновления, что в этой ситуации более эффективным будет общее осмысленное планово-поступательное движение. Возьмем, например, некое сообщество с определенным доходом и общей стратегией развития. Оно начинает двигаться вперед: растут уловы, растет эффективность, увеличивается доход, – и с каждым продвижением вперед это сообщество получает бонус и создает себе новый стимул. Предположим, это может быть оплата проезда в отпуск не раз в два года, как было прежде, а каждый год. Или на следующем этапе будет принято решение о ежегодной премии ко дню рождения компании. Последующий этап развития можно отметить повышением зарплаты и наметить будущий рубеж общего успеха оплатой дополнительного медицинского страхования. И так далее. И тогда можно говорить о том, что мы имеем цель, движемся к ней и наша жизнь постепенно улучшается. Наверное, эта система работает эффективней.

- Она не только формирует стимулы, но и сплачивает коллектив, у которого появляется стремление достичь общей цели, общего результата.

- И еще важно, чтобы каждый человек в этом сообществе понимал механизм: как это все работает и откуда могут появиться бонусы. Если понимания нет, то стимулировать бесполезно. Если человек понимает направление в целом: почему сегодня мы работаем так, а через год мы будем работать по-другому, а еще через год произойдет то-то и то-то, то будет толк. На самом деле это легче описать, чем сделать.

И потом, как выстроить эффективную систему управления? Если я создаю порядок, не будет ли это означать, что я создаю пример архаичного управления? Можно создать даже немецкий классический порядок, когда выстроена четкая иерархия, когда ясно и понятно, кто за что несет ответственность, когда четко расписан рабочий день и каждый знает, чем ему в конкретный момент необходимо заниматься и какие вопросы решать. Но в целом эффективного управления не будет. Потому что эта система закостенелая, она не гибкая. Она предполагает, что любой процесс происходит по определенной схеме. И по-другому эта система работать не сможет. Пример: допустим, капитан добился увеличения вылова. И у него появилась возможность выловить на 2 тысячи тонн больше до закрытия промыслового района. Казалось бы, найди квоты и пусть он выловит этот объем. Но при, казалось бы, идеально выстроенной системе управления все распланировано, значит, деньги на дополнительные квоты не предусмотрены, тара тоже. Пока система будет перестраиваться или действовать по регламенту, квоты выловит кто-то другой.

В море ситуация меняется быстро, и если промысловая обстановка улучшается, то надо реагировать оперативно. И деньги найти, и тару. Потому что дополнительные квоты – это дополнительный доход. Конечно, ситуация создает некоторые неудобства для производственного, для финансового отделов, но в конечном итоге пароход ловит! Это главное. И таких примеров миллион, когда четко спланированная система где-то не срабатывает.

Я обращал внимание, как в некоторых компаниях, где нет принципа борьбы за каждый день, теряются судосутки и в году такая компания – вне зависимости от своего размера – может потерять до месяца. А мы привыкли биться и за каждый день, и за каждый час, потому что это наше промысловое время и потому что только такой настрой дает свой результат Если помните, «Магаданрыба» в 2005 году вылавливала 18 тысяч тонн. В этом году мы выходим на 27 тысяч тонн, хотя и флот тот же, и оборудование. Но есть рост – свыше восьми тысяч тонн. Так что мы не зря прилагали усилия и выстраивали график работы флота, не зря квоты изыскивали и тралы покупали и с перегрузчиками договаривались. Дело доходило до того, что наш отдел эксплуатации флота умудрялся бункеровать судно и перегружать продукцию одновременно, чтобы не тратить время отдельно на бункеровку и эти 8 часов можно было рыбу ловить.

И не зря мы заказывали чартерный рейс в Корею для смены экипажа, чтобы не тратить два дня на переходы. Да, за самолет мы отдали два миллиона рублей, но за эти двое суток мы наловили рыбы на 5 миллионов. Вроде бы глупо тратить на самолет такие деньги, но результат того стоит.

- А как в свете модернизации происходит контакт с наукой и стоит ли заниматься высокотехнологичными продуктами?

- Я думаю, это не стоит даже обсуждать. Потому что если не будет отраслевой науки, то и нас не будет. И моя позиция – чем плотнее работа, тем лучше. «Магаданрыба» не отказывается делать научные съемки для МагаданНИРО, хотя во время промысла отвлекать судно не очень удобно, но мы стараемся находить варианты для совместной работы.

Однако не стоит ждать быстрого результата от взаимодействия с наукой. Ну какой мгновенный эффект будет от того, что у нас на судне во время промысла сидит научный работник и меряет рыбу? Никакого. Ученые делают свою работу, которую считают нужным: измеряют плавники, еще что-то и делают какие-то свои вычисления. После этого появляются прогнозы, и вот от этих прогнозов мы уже зависим. Но нам важен реальный прогноз, важно понимать, к чему готовиться. Что будет завтра с минтаем, с сельдью в конкретном районе в определенный период.

Что касается высокотехнологичных продуктов, то в Магадане много лет витает миф о тюленьем проекте. Зверя развелось много, он съедает рыбы больше, чем добывают рыбаки. То есть потенциально существует биомасса, вообще никем пока не востребованная. В регионе даже был заводик со старым оборудованием советских времен, который изготавливал одежду из шкур морского зверя. И меня долгое время пытались в этот проект втянуть. Мне даже подарили куртку, которая у меня дома стоит.

- Я представляю себе! Настольно плохая выделка?

- Какая есть. Но суть в том, что бизнес-плана владельцы завода не представили до сих пор. Есть еще глобальный бизнес-проект, разработанный МагаданНИРО. Но он требует очень много финансовых средств. Никто не готов рисковать: и средств нет и сам проект не то что чтобы сомнительный, но долгосрочный и рискованный.

Еще одно предприятие занялось изготовлением тюленьего жира в капсулах – «Тюленола». Кстати говоря, очень неплохая вещь, без запаха, рекомендовано для детей, современное оборудование и технологии. Но тоже не очень получается.

- Почему?

- Сбыт. Насколько я знаю, пытались договориться с аптеками – ничего не выходит. Вхождение на рынок – это отдельная проблема. Трудно протолкнуть новый продукт, даже качественный и полезный. Хотя все так красиво и упаковка приятная.

- Недавно среди переработчиков был произведен опрос, и они отмечают растущий спрос на экологическую продукцию и продукты здорового питания.

- Тенденция, действительно, есть. Но тем не менее люди покупают то, что предлагает рынок. А рынок предлагает то, что выгодно ему. Есть такие барьеры. Вы, наверное, слышали о том, сколько стоит вход в розничные сети и сколько стоит попасть на полку.

- Это к вопросу: почему в аптеках нет российского рыбьего жира – потому что им не выгоден дешевый рыбий жир.

- Совершенно верно. Мы так же пытаемся протолкнуть нашу креветку на российский рынок. Несмотря на то что она наилучшего качества, ее до последнего времени не покупали. Сейчас мы работаем с компанией «Агама», и в общем-то у нас получается неплохое партнерство.

- У них огромный опыт по продвижению товара.

- Безусловно. «Агама» делает свою работу, а «Магаданрыба» – свою, как это и должно быть. Мы поставляем им во Владивосток варено-мороженую креветку, они ее отправляют в Москву, привозят на свой завод, глазируют, фасуют под своим брендом, где уже не написано, что это «Исток-АБ» или «Магаданрыба», название у нее «Креветка камчатская». Это такой интересный маркетинговый ход – наименование «камчатская» бросается в глаза. Если увидите – знайте, это наша северная креветка. Такое партнерство устраивает обе стороны. Потому что продавать так, как продает «Агама», мы никогда не сможем. У нас совершенно не те обороты. У них объемы колоссальные и ассортимент, ведь они возят креветку со всего мира. Даже эта несчастная глазировка, вокруг которой столько шума, на самом деле очень хорошая вещь.

- Так кто бы спорил, кроме Онищенко. Иначе она высохнет, и ее никто не купит.

- Правильно, мы сами делали эксперименты. Она становится сухая и бледная, теряет вкусовые качества и товарный вид.

Несмотря на то что у нас есть небольшие береговые перерабатывающие мощности, для нас как для рыбодобывающего предприятия наиболее важна судовая переработка. И даже если мы когда-нибудь пойдем по американскому пути и будем выпускать филе и, может быть, сурими, то высокотехнологичной продукцией, тем более для фармакологии, мы заниматься, скорее всего, не будем. Для нас интереснее проекты модернизации совершенно другого направления и масштаба: замена главных двигателей, увеличение мощностей, строительство нового цеха, замена рефустановки и т.д. Такое комплексное переоборудование может стоить до 20 миллионов долларов.

У нас сейчас 5 судов, и на каждом из них постоянно идет процесс обновления. Например, на РТМК-С «Майронис» мы в этом году поставили новый гидролокатор, у которого дальность действия намного выше, и сейчас проблема только одна: научить экипаж с ним работать. Потому что первая реакция – «зачем нам эта штука, у нас уже есть локатор». «Майронис» подвергся серьезной модернизации перед работой в Мавритании, на нем современное оборудование, в том числе и поисковое. Теперь стоит задача по перестройке цеха. Другой пример: мы переделали рефустановку и морозильные шкафы. Если раньше 150 тонн – это был наш предел, то в этом году мы морозили до 160 тонн в сутки. Вроде бы незначительный рост. Но даже увеличение на 5 тонн в сутки за 100 промысловых дней дает 500 тонн. А 500 тонн – это уже серьезная прибавка. Модернизация пока заключается в таких небольших, казалось бы, изменениях, но они в целом увеличивают эффективность предприятия. Со временем дело дойдет и до глобальной модернизации.

Еще совсем недавно даже у управленцев очень сильно отставал уровень профессиональной подготовки. А сейчас я начал обращать внимание на то, что что-то стало происходить, что-то стало меняться. Люди стали учиться, начали получать финансовое, экономическое образование. Со временем это тоже даст свои результаты. Но не все быстро делается – в этом и заключается основная проблема.

Журнал «Fishnews – Новости рыболовства»

Ноябрь 2011 г.