Формирование стратегии и планирование конкурентоспособности рыбной продукции

1. Формирование конкурентной стратегии

1.1 Основные подходы к формированию конкурентной стратегии

Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности продукции на предприятиях рыбохозяйственного комплекса является достижение преимущества перед ее прямыми противниками. Получение конкурентного преимущества возможно посредством реализации конкурентной стратегии организации. В современных условиях конкуренция все более становиться не борьбой ресурсов, а борьбой стратегий. Все большую роль играет инновационный потенциал, способность создавать более эффективные стратегии, постоянно развивать организацию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес процессы в ответ на вызовы внешней среды. Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способностям менеджера устанавливать амбициозные, но достижимые цели, создавать видение будущего организации и делать это видение достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетрадиционные решения во всех, без исключения, областях деятельности компании.

В экономической литературе авторы, исследующие вопросы конкуренции, как правило, при рассмотрении типов конкурентных стратегий за основу принимают типы, выделенные известным американским исследователем М. Портером, который выделяет следующие типы конкурентных стратегий (см. рис. 1.1):

- лидерство по затратам;

- дифференциация;

- сосредоточение (фокусировка) [94, с. 58].

Основной задачей при реализации стратегии лидерства по затратам является обеспечение лидерства в затратах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами даст предприятию рыбной отрасли хорошую отдачу даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

При реализации стратегии дифференциации основной задачей является обеспечение покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая образ марки, технологию, отличительные черты, услуги покупателям и т.п.

Дифференциации требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать организация.

При реализации стратегии сосредоточения задачей является концентрация на конкретном рыночном сегменте. Предполагается, что организация сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также подразумевать лидерство по затратам или дифференциацию.

Другой, достаточно интересный подход к определению типов конкурентных стратегий предложен А. Ю. Юдановым в монографии «Конкуренция: теория и практика» ¹²⁹. Он адаптировал теорию типов конкурентных стратегий, предложенную в 1936 году советским ученым-биологом Л. Г. Раменским для классификации типов поведения животных в экологических нишах к экономике. Л. Г. Раменский впервые в научной практике ввел термины «виолент», «патиент», «коммутант», «эксплерент».

Полный текст статьи читайте во вложенном файле

О. Ю. Ворожбит, канд. экон. наук, ВГУЭС